Wenn Unsicherheit steigt, reagieren Organisationen oft reflexartig: mehr Planung, mehr Prozesse, mehr Kontrolle. Das ist nachvollziehbar, denn es schafft Orientierung und hält handlungsfähig. In der Praxis zeigen sich aber schnell die Grenzen, denn Pläne werden überholt, Ziele widersprüchlich und Strategie verliert an Wirkung. In unserer Arbeit taucht natürlicherweise die Frage auf: Wie könnte Planung in diesen Zeiten aussehen, so dass sie uns nicht nur ruhig schlafen lässt, sondern tatsächlich der Komplexität gerecht wird?

Die meisten Strategieprozesse tun noch so, als könnten wir Zukunft planen. Als wäre sie stabil und singular…

In unserer Arbeit erleben wir das Gegenteil:

Strategien verlieren oft schon nach kurzer Zeit an Relevanz. Und das nicht weil sie schlecht sind, sondern weil sich der Kontext schneller verändert als der Plan. Gerade in der Arbeit mit Organisationen, die rund um die Herausforderungen unserer Zeit aktiv gestalten wollen, statt nur zu reagieren, sehen wir: Je komplexer das Umfeld, desto schneller werden Strategiedokumente irrelevant. 

Was ich stattdessen als wirksam beobachte: Strategie als Praxis zu verstehen, statt als Dokument. Also als etwas, das kontinuierlich entsteht: durch Beobachtung, Hypothesen, Experimente und Anpassung. Und als Möglichkeit, Entscheidungen immer wieder mit dem eigenen Anspruch und der gewünschten Wirkung abzugleichen.

Ein Beispiel aus unserer Arbeit: Wenn Organisationen versuchen, zukünftige Entwicklungen zu antizipieren, bleiben sie oft nah an dem, was sie bereits kennen: ihrer Branche, ihrem Markt, ihren bestehenden Daten.
Ich nenne das „Living Room Scanning“. Es fühlt sich sicher an, führt aber selten zu neuen Einsichten. Die wirklich relevanten Signale kommen oft aus angrenzenden oder zunächst fremden Kontexten.

Ein weiteres Beispiel: In einem Workshop zur Zukunft digitaler Infrastruktur wurde die zunehmende Regulierung von Datenflüssen als zentrales Signal identifiziert. Erst durch die gemeinsame Arbeit an möglichen Szenarien wurde sichtbar, wie stark sich daraus unterschiedliche Zukunftsbilder ergeben: von fragmentierten digitalen Räumen bis hin zu neuen Machtverschiebungen zwischen Staaten, Unternehmen und Zivilgesellschaft. Nicht die Vorhersage war entscheidend, sondern die Frage: Was bedeutet das für unsere Entscheidungen heute?

Um in Unsicherheit zu navigieren, benötigen wir keine perfekten Landkarten. Wir brauchen Aufmerksamkeit, gemeinsame Ausrichtung und den Willen, unseren Kurs anzupassen, je nachdem, wie sich die Landschaft um uns gestaltet. Ähnlich wie die frühen Seefahrer unbekannte Ozeane bereisten, können Organisationen sich heute nicht auf statische Karten verlassen. Sie brauchen Praktiken, um die Winde und Strömungen zu lesen und sich dann bewusst ins Unbekannte zu bewegen. Horizon Scanning ist eine solche Praxis. 

 Ich habe dazu einen Ansatz aus unserer Arbeit mit Organisationen zusammengefasst. Ich habe den Artikel geschrieben, weil ich sehe, dass viele Organisationen aktiv gestalten wollen und ihnen dafür oft die passenden strategischen Praktiken fehlen. Ich hoffe, dass dieser kleine „Fieldguide“ dafür eine hilfreiche Ressource ist.